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優(yōu)秀的組織環(huán)境應(yīng)包括:

建立具有現(xiàn)代化功能的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是衡量企業(yè)的重要指標(biāo),要想成為有競爭力的一流企業(yè),組織的構(gòu)建就須具有現(xiàn)代的功能,這是第一個要求。西方文化的最大特點,就是把復(fù)雜的事情簡單化。而如果人們習(xí)慣于把事情復(fù)雜化,則企業(yè)機構(gòu)運作起來就會增加過多的、不必要的無效溝通,因此,組織設(shè)計時,命令系統(tǒng)與報告系統(tǒng)應(yīng)力求一致,且組織層級(垂直面)及幕僚系統(tǒng)(水平面)應(yīng)盡量簡化,這是第二要求。

明確各部門的工作職責(zé)

企業(yè)的整合力量在于有明確的經(jīng)營目標(biāo)與達成目標(biāo)的策略,以經(jīng)營目標(biāo)作為依歸,經(jīng)營策略作導(dǎo)向,組織內(nèi)有明確的分工,各司其職,每個部門可以清楚地知道該負責(zé)哪些事,該制訂哪些目標(biāo),并制定達成目標(biāo)的做法。

制訂各崗位明確的職位說明

企業(yè)內(nèi)從總經(jīng)理開始到最基層的員工,每一個工作崗位應(yīng)負責(zé)的工作,應(yīng)有的權(quán)力,應(yīng)具備的能力,擔(dān)任此職務(wù)必須具備的條件,應(yīng)清楚地加以描述或說明,使每個人曉得任務(wù)在哪里,如何在崗位上做出良好的工作績效。

制訂規(guī)范行為標(biāo)準的人事管理制度

企業(yè)的風(fēng)格(文化)來自于企業(yè)多數(shù)成員的行為模式,企業(yè)成員的行為模式植根于不同成員的價值觀與習(xí)性,不同環(huán)境來的人,會有不同的價值觀與習(xí)性,也就表現(xiàn)出不同的行為模式。為了引導(dǎo)這些不同的行為模式朝有利于企業(yè)的方向發(fā)展,企業(yè)應(yīng)制訂行為規(guī)范標(biāo)準,清楚地告知成員“哪些事是該鼓勵的,哪些事是被禁止的”,而且要加以執(zhí)行與控制。從根本來說,在人員招募的時候,甄選認同企業(yè)理念,并且能付之實施的人,是根本的解決之道。因為要改變一個人的習(xí)性,并非易事。

制訂公平競爭的考核制度

外部市場的競爭需要企業(yè)內(nèi)部動力的支持,而這個動力也需要來自內(nèi)部的競爭壓力,這個競爭應(yīng)是正面的、公平的,否則效果會適得其反。

制訂具有激勵作用的薪資水準

卡耐基有一句名言:“要影響一個人的行為,首先要了解他的需求,然后設(shè)法協(xié)助他來滿足需求?！毙劫Y待遇是多數(shù)人工作行為的第一動機,因此制訂適用的薪資制度,可以有效地激勵員工。

制訂明確的升遷調(diào)降制度

優(yōu)勝劣汰是市場經(jīng)濟的不二法則。

企業(yè)用考核制度對成員的貢獻加以評鑒,用薪資與升降制度給予回饋,貫徹能者上、劣者下的競爭法則。

績效考核、薪資給付、升遷調(diào)降是否該“透明化”?從長遠來說,答案應(yīng)是肯定的。但是為了避免不必要的困擾,薪資水準及績效考核的結(jié)果“暗箱化”,但是其制度要透明化。這可能是最佳的方案。

制訂與員工分享的福利制度

能與企業(yè)成員“分享”企業(yè)利益,企業(yè)的成員才愿意為企業(yè)“分憂”。能夠分享與分憂的組織就不會有困擾,困擾的團隊管理者總是把時間用在處理困擾的事情上。

制訂員工的教育訓(xùn)練制度

要員工創(chuàng)造更大的價值,先得改變他的知識能力與意愿。改變員工的能力與意愿主要靠教育訓(xùn)練。

運用有效的溝通手段

要做好主管的角色,有兩個條件是必備的:一是要懂得溝通,二是要樂于溝通。有些企業(yè)從來不溝通,因此內(nèi)部人員各行其是。

這種各行其是的團隊勉強算是個組織,因為缺乏溝通的團隊是不會有組織作戰(zhàn)力的。

也有些企業(yè)的管理者,把他們的時間一半以上用在溝通上,這種組織同樣也不會有高的生產(chǎn)力,因為他們做的是無效的溝通。如何減少不必要的溝通,如何做有效的溝通,能夠一溝即通,或不溝也可以通,企業(yè)應(yīng)制訂諸如文件、報告、會議的做法,并訓(xùn)練成員溝通技巧。

有人說,本世紀對企業(yè)來說將是以“速度”取勝的時代。要效率,就要消除無效的時間損失。企業(yè)能建立優(yōu)質(zhì)的組織環(huán)境,自可吸引人才、留住人才,人才也才能發(fā)揮應(yīng)有的效果。否則后面談如何選用人才,或者在人才上做大量投資,也就缺乏意義了。